Microfinance Customer Management Strategy for the Fast Growing MFI

A. Background 
Microfinance has been well known in our country since late 19 century. It started in 1895 as the first bank who focused on lending cash money to micro consumer. Our country stretched over 1,992,550 km2 with more than 13,000 islands stretched over it. By GDP, Indonesia has been ranked the 122 of 182 country with GDP US$4.380 .There are more than 232 Million inhabitants and 31.02 Million are still in poverty level with 64.23% people in rural area. This has turned the country for years to be a suitable habitat for microfinance. 

B.Current challenge
Over the last 8 years microfinance has grown so rapidly in our country. Previously there was only one major bank that become a single main player in the country. Bank BRI has become the legendary bank that served the micro segment over will be followed by another major player bank, so called Bank Danamon, which started the business in year 2004 Bank Danamon gain significant profit from the initiative with 20%-30% of its bank profit came from this segment.

This dynamic had endorsed some other major players to tap in to the market and followed by the biggest bank in Indonesia, Bank Mandiri, and other major banks like Bank CIMB Niaga, Bank Mega, Bank BTPN and Bank Pundi. 

C.Current trend
despite the promising micro growth and penetration to the society, some issues has grown to become major concerns. Like any other developing countries, the microfinance growth was only from the quantity side not the quality perspective.

The indicators from the statement above come from condition where the non performing loan in those major banks was at risk and has a stable performance. Bank Danamon, The Bank BRI followers even touched the alerting performance where the non performing loan is currently reached 6%, while Bank Mega hit 5%, and BTPN hit 4.5%.

D.Worst case scenario
Fortunately, the Bank Danamon case currently happens to only few cases. But major bank will represent the symptoms of other awakening issues in any other banks or financial institution. The issues have become important to address. Another banks or MFI will suffer the same case if the issues have not been explored for some immediate solutions.

As what happened in India, we have learned the pain of not only making the microfinance went slower in term of growth but also in term of quality. Another big issue was that practice of maintaining the relationship with micro debtors was so awful that some compliance cases had come up and gave negative perception on microfinance in the country. Instead of making poverty go low, the microfinance only makes the poor people go poorer and stressful.

Indonesia may have become another victim of from microfinance euphoria if some studies and proposed actionshave not been raised for the purpose of ensuring the microfinance sustained and the noble purposes will still nourishin this country.

E. Paper goal
the study that will be brought into the picture from this paper and learned later through program will certainly give meaningful knowledge depth and best practice experience to address some short, medium and long term solutions to be applied directly after going back home.

Bank Mandiri, as the biggest bank in Indonesia that has entered the market extensively since 5 years ago, will be a perfect place to start the implementation of those solutions. This bank microfinance segment will grow almost 60% in 2012 and in 2013, and the business portfolio will be tripled from the 2011 portfolio. Currently the bank has become the third major player in microfinance after BRI and Bank Donavon. By projection, it will surpass the Bank Danamon in the year end 2013 and planned to head up with the legendary Bank BRI.

The Credit Portfolio Department has become the major support of microfinance strategy and policies in the bank and become also the perfect place to start implementing some solutions from the study. The bank microfinance basic growth and quality strategy that has been initiated from this department, played important role in achieving not only  40% growth last year and but also best quality portfolio since 2008.

The well executed solutions brought later after the study will be an example to the other banks, formal or informalfinancial instructions, of growing the microfinance in a structured and qualified way, within only a few years since its making. On the other hand, by the year of 2014, as the bank become the 2nd major player in microfinance, it will also become indicator of the microfinance health in the country.

F. Measure the problem depth.
Sustaining the business growth is a major concern for a microfinance institution and the Bank Danamon case will be a perfect match to start and learn. Since its opening in 204, the bank has grown its size with the average growth ofmore than 100% each year and by its third year.

But, after the fifth year, it had shown the symptoms of worsening non performing loan. The Non performing loan hasmade the business growth grow only 7.8% only a year. This number is far beyond its competitor such as Bank BRI who has grown by 35% and Bank Mandiri by 100%. In 2012, The business will focus on fixing the portfolio and recovering write off portfolio.

On the other hand the issue of compliancship had also aroused from the debtors maintenance activity by its fieldcollector and has made negative perceptions for the microfinance debtor acquired by the bank. Even the case had gone into the some complain in the top leading national newspaper. The perceptions were then spread out due the other microfinance society by the informal quick mouth-To-mouth communication in the society.

G.Analysis
There is few reasons why the portfolio in some case has worsen in an intolerable trigger. Reasons such asinappropriate debt to service ratio, loan to value ration, loan disbursement and over finance has been frequently mentioned and explored in many events and incidents. But there is one that related to the non performing loan and related to the case that has been mentioned above, the Danamon case and even will determine the business model for the microfinance itself.

The way the MFI chooses to serve its debtors will determine how it will manage or maintain  its debtors, since first time he become a customer up to he become more prosperous or even defaulted. The appropriate maintenance strategy will not only keep the debtors pay the Installment but also will increase the chance being refinanced with the higher limit.  

In the country experience, there are 2 types of maintenance strategy applied by MFI: 
1. the segregation duty type
in this scenario, the sales team and the collection team is separated into 2 different team. Each organization has a solid organization from branch up to the head office team.

2. The integrated organization type
the sales acts also as the collector who collect the money from the customer therefore there is no need for specialized unit that focus on Collection. 

Each of the type has its own advantage and disadvantage and choosing the right type of maintenance strategy will determine the microfinance business model. Some MFI prefer to choose the first type of maintenance strategy as it will speed up the business growth while they can use their existing collection team in the other bank segment to do some collection activities if some defaulted customers exist in the portfolio.

The Bank Danamon case has emphasize the facts few things :
- Microfinance is different with consumer finance  that can be indicated from end to end in its product or credit cycle starting from the segment, sales, acquisition and maintenance

- Mixing the Micro and non microfinance strategy and even forcing the strategy to be applied in microfinance will cause on the risk incremental and decrease business sustainability.

H.Solution option
Choosing the right maintenance strategy will not be as easy as choosing the type of maintenance strategy that will later impact the business model. For the growing microfinance institutions, this type of concerns should not only bethought later on after booking stage period finds its form, but should be taught since the birth and even willingness to grow the MFI.

The advantage will be used not only if there are some defaulted customers exist but in the booking process each branch can choose whether to loosen some customer criteria or tighten them. The strong maintenance strategy will also increase the confident level of the MFI grow the business.

Therefore, considering the above advantages, few maintenance strategies can be drawn below, not to be exactly followed but only to give generic type of them because the flexibility in the field will make the maintenance strategy type limitless and varied.

Some of the generic maintenance type can be divided as follows :
1. Combo type, where some field collectors will be put to handle the defaulted customer especially after it pass 90 days past due. The sales people will play important part from account acquisition up to 90 days past due. The separate analyst is provided in each branch to ensure business acquisition process in a correct order.

2. Duty segregation of handling the customer assets if it is defaulted to specialized unit that focus on managing, and recovering the write off account where the rest process from sales, acquisition up to collection is handled in each branch.

3. Provide separate people that acts as business mentor and have a skilled experience in handling difficult business problem owned by customer. He acts as separate people that will monitor the business progress and acts as a doctor to cure the patient. The consultant will act the father and the customer will act as the child in this process.

I. Solution
Each type of maintenance strategy will be different with pros and cons at hand, but knowing the type of its customer,behavior, culture and society plays an important role in conception the right maintenance strategy for microfinance customer.

On the other hand, there is several generic detail solutions that should applied in regards to ensure that the maintenance strategy executed well and reach its optimal benefit.

Few detail generic solutions can be mentioned below with 3 major concerns:
1. Embrace technology
With current changes in technology that has gone into each side of our life, it is very possible that technology can be used to any goals that possible to achieve, including using it for microfinance customer maintenance strategy. The current data exposed in the country media shows that the more people now enjoy the benefit of technology and the people mobile penetration number increase from 22% to 53% and yet to grow further as the penetration is still below the average southeast Asia nations. The mobile number penetration has increased by 3 times since 2005. The interesting part is that the mobile penetration number in low segment is proven to the highest compared to other segment.

Technology as a mean to support business is frequently used and it will act as a tool to help supporting our main activity. This kind of approach can also be applied to the technology that will help microfinance society from the consumer, branch sales up to head office.

Microfinance branch demographical coverage is more likely to be spread out compared to the regular bank infrastructure. This happens due to the need of microfinance customers that most likely unable to come to bank officetherefore the bank it should get closer to customer site. However, the connection between branches and between microfinance people should still be existed.

In a fast growing microfinance company, it is rarely to find the experience staff in handling the microfinance customertherefore. The maintenance strategy should enable technology in ensuring that the maintenance or visit to customer has been done by the staff. It is crucial that they do exactly what the strategy tells them to do as there will not be enough time to train those newly inexperienced staff. Each staff should report their daily maintenance activity through any possible technology means therefore we know exactly that the strategy has been executed properly.

2. Portfolio management
with the more advanced risk portfolio knowledge nowadays, the more variety of fields is using the risk skills for many purposes. Microfinance nowadays is not the old fashioned microfinance that used only standard Microsoft office and windows program to run their business. The current MFI should look at embracing risk for the purpose of tapping the right segment, credit scoring and flexible collection strategy.

The fast growing multifinance doesn't have much time to make mistake and time fix it therefore each step should be taken in a precautious manner and properly. The use of fine and meaningful portfolio management will tell the business people whether they take appropriate step in any possible time. The portfolio actual condition compared to its trigger in the portfolio will tell whether current and future business portfolio ahead has problem to be concerned of by the entire stakeholder.

On daily basis, all the staff should also be awarded of portfolio analysis in a very basic and simple way that they understand. By knowing this, all the risk awareness will increase and the maintenance strategy will not only to be used on paper, but to do it by heart. 

3. Network opening
With the type of business that proven to be a social business instead of purely profitable business, it is proven that network and everything related to it become very crucial therefore opening a branch, outlet, or even kiosk either physically or socially is critical to the business, not only in term of growth but also in term of maintenance.

The term of network builder for an MFI would reflect not only the physical term of infrastructure but also in term ofemotional network. It has become criteria that soft skills like interpersonal skills play an important role inmainstreaming microfinance debtors. In a simple way, it can be said that a MFI consultant to consumer are the one the microfinance people trust and feel comfort with. 





J. Conclution
Microfinance customer management plays an important role in ensuring proper business growth and sustainability. On the other hand, future challenges drag the current market more felled up with more players to come.

The more players to come and grow their business can cause the microfinance itself go to the edge critical points where microfinance noble purpose will diminish across the time. Best practice, and formal knowledge depth will certainly give more values in measuring and analyzing the current situation, finding the proper solutions options,implementing the prospers solutions and ensuring the solution sustainability. 

The Use of SMS Reporting by Field Officer in Microfinance

SMS Report - Whys

1. LEADING INDICATORS, NOT LAGGING INDICATORS.
Latar :
Selama ini kita memahami bahwa hasil akhir adalah yang paling penting, terlepas dari bagaimana proses kita mendapatkan hasil akhir tersebut. Sering bahwa hasil akhir terlambat untuk kita antisipasi karena memng sudah terjadi.

Inisiatif :
Pelaporan aktifitas melalui SMS akan banyak memberikan informasi mengenai bagaimana tim melakukan aktifitasnya untuk mencapai target yang diberikan. Dalam hal prospek ke nasabah, laporan akan memberikan informasi mengenai jumlah prospek yahg ada. Dalam hal penagihan, laporan akan memberikan informasi jumlah nasabah yang berstatus janji bayar dan berapa debitur yang berhasil ditemui oleh petugas bank. Dengan demikian maka bank tidak lagi akan mengetahui informasi jumlah nasabah yang sudah dicairkan namun juga nasabah yang menjalani proses-proses sebelum pencairan. Juga kaitannya dengan pembayaran ataupun tabungan yang berhasil dikumpulksn.

2. BOOKING PROJECTION/ PROYEKSI PROSPEK
Latar :
Saat ini sulit bagi seorang pimpinan di cabang untuk mengetahui dan membuat prediksi booking yang didapat oleh tim di bawah supervisinya. Yang paling mungkin di dapat adalah kondisi terakhir dan komitmen booking dari tim namun komitmen tersebut tidak dapat di lakukan cek ulang apakah komitmen tersebut sesuai dengan keadaan sebenarnya dari tim yang bersangkutan.

Inisiatif :
Laporan melalui sms dapat memprediksi kira-kira berapa kemungkinan komitmen tersebut dapat dicapai dengan keadaan unit yang melaporkan. Hal ini dimungkinan karena setiap prospek dicatat dengan baik di database laporan aktifitas. Setiap prospek yang telah gagal janji untuk dilakukan tindak lanjut juga dapat diketahui sehingga dapat dipastikan bahwa jika target booking 1 milyar per unit namun ternyata jumlah prospek yang ada tidak sampai jumlahnya 1 milyard maka dapat dipastikan bahwa tim tersebut akan kesulitan mencapai target yang dibebankan.

3. PAYMENT COLLECTED PROJECTION/PROYEKSI PAYMENT COLLECTED
Latar :
Proses pengelolaan debitur dapat dimulai dari ketika accuunt tersebut telah ditugaskan kepda petugas bank untuk mulai dikerjakan. Petugas akan mulai untuk mengunjungi debitur dan jika tidak bertemu maka petugas akan menitipkan pesan kepada yang pihak yang ditemuinya. Jika telah berhasil ditemui maka debitur akan dimintai janji mengenai pembayaran angsurannya. Janji bayar ini yang nantinya akan berujung pada pembayaran. Saat ini pimpinan di unit belum dapat memperkirakan berapa jumlah pembayaran yang akan diterima karena data mengenai debitur yang janji bayar pun tidak diketahui oleh unit/cabang.

Inisiatif :
Dengan adanya pelaporan aktifitas dari mulai kunjungan, bertemu, janji bayar dan bayar maka pimpinan di cabang dapat memperkirakan berapa dari total janji bayar tersebut yang nantinya akan menjadi pembayaran. Tingkat konversi dari total janji bayar yang ada menjadi pembayaran tiap bulan dapat membuat kita mengetahui bahwa di bulan berjalan kira-kira akan berapa pembayaran yang dapat diterima dari total jumlah janji bayar yang ada.


4. TEAM BEHAVIOUR TREND/KECENDRUNGAN PERILAKU TIM
Latar :
Saat ini bank belum bisa memahami secara obyektif dan terukur mengenai kebiasaan dari aktifitas para petugas lapangannya. Yang diketahui hanyalah kebiasaan yang berupa hasil akhir seperti booking ataupun pembayaran. Namun kebiasaan kegiatan yang dilakukan sebelum booking ataupun sbelum pembayaran seperti apa yang sering dilakukan di awal bulan dengan prospek yang sudah ada, berapa rasio jumlah kunjungan booking /maintenance, dan tanggal berapa aktifitas maintenance mulai sering dilakukan belum dapat diketahui secara obyektif dan terukur oleh bank. Padahal dengan mengetahui pola aktifita tersebut maka bank dapat secara dini melakukan antisipasi jika ada strategi khusus yang harus dilakukan untuk perbaikan tingkat pertumbuhan ataupun tingkat kualitas. 

Inisiatif:
Dengan adanya pelaporan melalui sms maka kita dapat mengetahui secara ini tren kecendrungan aktifitas petugas lapangan yang mempunyai imbas buruk pada kualitas portfolio. Pada kasus menjelang lebaran maka bank dapat segera menginstruksikan kepada unit untuk lebih secara dini melakukan kunjungan di awal bulan ramadhan sehingga angsuran dapat segera dibayarkan sebelum habis dipakai untuk berbagai keperluan. Instruksi ini dapat segera diketahui dan dimonitor seberapa jauh penggunaannya di lapangan sehingga penekanan ataupun perubahan kebijakan dapat segera dilakukan untuk memastikan bahwa kebijakan ini telah dijalankan dengan baik sehingga efek positifnya untuk perbaikan kualitas portfolio dapat segera terealisasikan.

5. ACTIVE EMPLOYEE DATABASE/MENGETAHUI JUMLAH PEGAWAI YANG AKTIF 
Latar:
Saat ini sulit bagi bank untuk mengetahui secara tepat berapa jumlah pegawainya yang benar-benar aktif bekerja, karena secara teknis menmang hal tersebut sulit dilakukan ditambah lagi dengan masalah jarak debitur dan cabang yang terpencar atau mungkin secara remote sulit untuk dijangkau. 

Inisiatif :
Laporan secara sms akan memberitahukan berapa jumlah no handphone yang mengirimkan laporan. Jika laporan dilakukan oleh kepala unit, maka kita tetap dapat mengetahui jumlah pegawai yang melakukan pengiriman karena terdapat isian berupa nomor induk pegawai nya.

6. MAINTENANCE REINFORCEMENT STRATEGY/STRATEGI PENGERAHAN DAYA UNTUK MAINTENANCE DEBITUR YANG ADA.
Latar :
Saat ini sulit instruksi untuk melakukan pengelolaan sudah biasa dilontarkan dari mulai tingkat unit, cluster/area sampai dengan kantor pusat. Namun seringnya instruksi tersebut dilontarkan tanpa strategi yang konkrit menyebabkan semakin berkurangnya kegentingan dan urgensi mengenai pentingnya maintenance padahal aktifitas ini merupakan aktifitas kunci dalam menjaga kualitas jika calon debitur telah menjadi debitur.

Inisiatif:

Why we have to Use EDC or Handheld to Mitigate the Micro Segmen Risk

Handheld - 32 Whys

01. EDUKASI MENABUNG. Mendidik nasabah mikro untuk menabung. 
Latar :
- Pola penghasilan/income  debitur segmen kredit produksi segmen mikro bervariasi dari mulai penghasilan harian, mingguan dan bulanan bahkan multi mulanan
- Tangganl jatuh tempo di tentukan berdasarkan sistem bulanan non cycle.

Isu :
- Penghasilan habis dikarenakan akan dipakai untuk keperluan usaha dan tidak disisihkan untuk cicilan bulanan yang jatuh tempo sebulan sekali

Solusi HH :
- Handheld mempunyai kemampuan untuk langsung melihat jumlah saldo tabungan
- Pada saat mengqmbil uang untuk rekening pinjaman debitur, petugas dapat menawarkan debitur untuk menyisihkan sebagian uang hasi produksinya dengan jumlah seberapapun untuk diposting ke rekening tabungannya
- Sistem seperti ini yang seharunsnya dikembangkan oleh perkreditan mikro bukan fokus pada tabungan tapi fokus kredit.

02. CEGAH LAPPING.  Pemakaian yang intensif akan mengurangi kemungkinan lapping dan missing payment.
Latar :
Pekerjaan penagihan menggunakan petugas  mengharuskan mengantqrkan uang ke cabang stelah mendatangi rumah debitur utuk mengqmbil uang penagihan (pickup money)

Isu :
- Dengan kebutuhan yang ada dan gaji yang minim, maka godaan untuk mengqmbil uang hasil penagihan cukup tinggi.
- Tingkat pendidikan nasabah low segment yang rendah memungkinkan petugas bank untuk melakukan tindak penyimpangan yang tidak dipahami oleh debitur
- Jarak antara pengambilan uang dan cabang yang terkadang cukup jauh akan memberikan kesempatan kepada petugas untuk tidak menyetorkn uang ke rumah dan uang dapat dipergunakan untuk keperluqn apapun dan olewh siapapun ketika disimpan uang di rumah.

Solusi HH:
- HH mempunyai kemampuan untuk akses ke dalam data ke system walaupun tidak online. Yang diakses termasuk data mengenai data tabungan dan pinjaman.
- Pada saat yang debitur membayar maka debitur akan mengetahui uang yang ada nantinya posting ke dalam system. Pada saat yang sama pula debitur dapat mengetahui jumlah sisa Hutang dan juga akumulasi tabungan serta dapat pula menyimpan bukti lembaran print-out nya.

04. MGM & REFERRAL. Mendapatkan referensi dari nasabah yang baik untuk calon nasabah baru
Latar:
-  Target dari hari ke hari semakin berat dengan kenaikan target pertumbuhan yang tinggi untuk bisnis mikro sehingga target per petugas akan ditentukqn semakin lama semkin tinggi.
- Tetap diperlukan nasabah baru untuk menaikkan jumlah kelolaan per petugas, terutama untuk petugas baru.

Isu :
- Pesaing mikro semakin banyak memasuki pasar mikro dan mencari nasabah baru untuk memulai pertumbuhan bisnis sehingga petugas akan srmakin lama mencari nasabah baru.
- Kesulitan paling berat dirasakan oleh petugas yang baru bergabung di bisnis mikro.

Solusi HH :
- Dengan adanya handheld, maka petugas akan Semakin dekat dan sering mendatangi nasabah dan lingkungannnya.
- Nasabah yang puas dengan layanan dari petugas akan mereferensikan jasa petugas kepada rekanan yang membutuhkan ataupun mengalami kesulitan dengan modal atau jasa kredit pemberi modal dari bank lain.
- Nasabah yang usahanya berkembang akan dilihat oleh pesaing atau juga pelaku kredit usaha yang lain, baik dekat ataupun jauh dari lokasi usaha dan akan merasa tertarik dengan pola penarikan iuran harian dengan alat bantu berbasis teknologi

04. PAKSA VISIT. Memaksa petugas  utk melakukan kunjugan.
Latar:
- Nasabah kredit usaha mikro harus menjaga tempat usaha nya karena kemungkinan datangnya nasabah/konsumen
- Petugas bank harus mengeluarkan ongkos untuk melakukan kunjungan dari kantor ke tempat debitur

Isu :
- Kondisi keuangan petugas semakin minim sejak uang dikreditkan ke rekening petugas sehingga akan berpikir ulang untuk mengeluarkan ongkos mengunjungi debitur
- Petugas lebih senang melihat ke dalam system dan melihat data bahwa debitur sudah membayar daaripaada melakukan kunjungan

Solusi HH:
- Dengan adanya handheld maka petugas akan dipaksa untuk melakukan kunjungan krn debitur sudah terbiasa utk melakukan pembayaran secara pickup. 
- Jika petugas yang hiasanya hadir ternyata tidak datang, maka debitur akan menanyakan keberadaan petugas dan hal ini dapat berimbas pada customer service level di masing2 unit

05. AKRAB, DEKAT.mMendekatkan diri dengan komunitas. 
Latar :
Debitur kredit mikro erat terkait dengan komunitas lingkungqn di mana debitur tersebut tinggal. Pengaruh lingkungan sekitar akan mempengaruhi omzet bisnis, kesinambungan bisnis,  dan kelayakan pemberian tambahan kredit 

Isu:
Petugas tidak mengetahui detail dan karakter dari debitur dan lihgkungan yang terkait dengan debittur tersebut.

Solusi :
Dengan semakin seringnya petugas melakukan kunjungan ke debitur maka sepanjangan jalan,  petugas akan melihat komunitas dari debitur dan petugas secara terpaksa dan atau tidak langsung akan secara magnetis juga bergerakminimal melihat, mendengar, dan berbicara dengan komunitas.

06. GREEN AREA.mMendisiplinkan konsep green area.
Latar :
Petugas bank dapat melakukan proses pemberian kredit di mana saja karena secara operasional tidak ada yang membatasi pemberian kredit tersebut.

Isu :
Pemberian kredit yang jauh dari lokasi kerja dan komunitas dapat menyebabkan beberapa hal :
1. Sulitnya melakukan pengelolaan terhadap debitur karena letak yang berjauhan antara satu debitur dengan yang lain
2.Waktu prduketif kerja petugas akan bekerja karena habis melakuakan operasional di jalan menuju atau kembali dari r umah debitur.
3.

Solusi :
Dengan handheld yang terpasang, maka petugs juga akan mengutamakan untuk bergerak ke lingkungan sekitar debiturnya

07. ALAT ABSENSI. Menjadi alat absen petugas lapangan.
Latar :
Kehadiran petugas menjadi poin penting baik bagi debitur atuapun bagi bank. Bagi debitur, petugas merupakan media untuk berkomunikasi dengqn pihak bank. 

Isu:
Petugas bank malas mengunjungi nasabah dengan berbagai alasn  dan datang ke kantor tidak tepat waktu, datang 2 hari sekali ataupun bahkan tidak datang dalam jangka waktu yang lama.

Solusi HH:
Setiap hari, petugas mau tidak mau diharuskan mengupload hasil pembayaran dari nasabah ataupun mendownload informasi terbaru mengenai nasabah kelolaannya. Aktifits ini secara tidak langsung mengharuskan petugas untu datang ke kantor. Kedatangan petugas ini merupkan bentuk absensi secara tidak langsung. 

08. Memonitor perjalanan petugas
Setiap jam pembayaran akan mencerminkan rute dan pola perjalanan petugas.  Petugas yang mempunyai kebiasaan untuk prospek debitur baru dan kemudian siang/sore baru melakukan kunjugan maintenance pun akan terlihat dalam tracking jam perjalanan petugas. 

09. TOP UP. Meningkatkan penjualan melalui topup.
Latar :
Peningkatan baki debet di kredit mikro tidak harus dilakukan dengan menambah debitur baru namun justru dengan membina hbungan baik dengan nasabah

10.KREDIT TASIK.  Mendekatkan diri dengan konsep kredit mikro Indonesia melalui  legenda kredit tasik yang sudah terbukti efektif.

11. JIWA MIKRO. Menjadian petugas semakin menjiwai konsep kredit mikro
Brjalan ke pasar, tempat usaha ataupun ke tempat kediaman debitur serta berusaha untuk memahami kegiatan debitur, dengan demikian maka petugas akan semakin memahami karakter dan psikologis debitur serta kegiatan yang dijalani oleh debitur.

12. HEMAT BIAYA. Menghemat biaya dan tenaga yang diperlukan jika cara yang digunakan untuk mencegah lapping adalah dengan cara membuat dan melakukan management print out number slip payment.

13. Menghemat effort verifikasi dan analisa kredit dengan kualitas nasabah yang baik

14. JAGA KOLEKTIBILITAS. Penggunaan handheld akam meningkatkan jumlah transaksi baik ke rekening tabungan ataupun ke rekrning pinjman. 
Berdasarkan data yang didapat dari transaksi yang ada di tabungan, !perlihatkan data saving harian, maka dapat diambil kesimpulan bahwa semakin sering ada transaksi di rekening tabungan maka kolektibilitas nasabah akan semakin baik.

15. PENYANGGA ANGSURAN. Rekenings tabungan dapat langsung dipakai  untuk menutupi angeuran uang nblm terbayar teresebut.
Debitur mikro mempunyai tingkat kestabilan keuangan yang jauh lebih reandah dibandingkan debitur konsumen.

Jika satu bulan debitur tidak membayar, maka twbungan yang ada dapat digunakan untuk menutupi cicilsn yang belum terbayar.

16. KREDIT KEBUN
Latar :

Isu :


Solusi HH: 
Dengan menggunakan handheld, maka permasalahan debitur yang diharus bayar di kebun  dan dipickup pembayarannya tidak akan menjadi bermasalah lagi dari sisi administrasi karena pembayaran akan masuk ke system secara rapi tanpa harus reconsile.

17. KSM POS
Latar :
Pembayaran PT POS ke setiap pensiunan bank dilaksanakan secara manual dengan menggunakan slip setoran. Misalkan ada 50 debitur pensiunan maka 50 slip setoran dan uangnya akan dibuat oleh jurubayar PT. POS untuk kemudian diberikan ke petugas bank.

Isu:
- Jurubayar PT. POS tidak menyerahkan uang dan slip setoran 50 debitur tersebut 
- Petugas bank tidak menyerahkan semua uang 50 debitur tersebut ke bank

Solusi HH :
HH akan merekam seluruh transaksi dengan secara detail sehingga baik pihak bank ataupun pt.pos dapat merekonsiliasi jika ada permasalahan dengan selisih pembyaran.

18.UANG VISIT. Menghilangkan kebiasaan petugas untuk meminta uang ke atasan dalam melakukan kunjungan.
Semakinn hari uang gaji petugs bank habis untuk keperluan hidup dan terkadang harus mminta uang kepada atasan, teman ataupun tempat lain dalam melakukan kunjungan

Solusi HH:
HH akan membuat petugs dan mengarahkan penjualan ke debitur dengan basis komunitas Yang disebabkan karena referensi dari nasabah yang sudah menikmati cicilan dijemput dan menambah tabungannya

19. HINDARI CALO
Handheld akan dapat mendeteksi calo karena setiap MKS yang melakukan booking melalui calo tidak akan dapat mengunjungi debitur karena debiturnya fiktif atau hanya menerima sebagian kecil dari uang yang seharusnya. 

Debitur tidak akan mau dan mampu membyar secara harian dan rutin karena usng yang diterima tidak sesuai dengan yang ditagihqkan. Bahkan kunjungan tidak akan pernah dilakukan terhadap debitur tersebut karena memang tidak ada debiturnya.n

20. M3 KETAHUAN MELAKUKAN FRAUD
Dengan menggunakan handheld maka MMM tidak akan menugaskan 

21. PLAFONDERING
Setiap nasabah baru akan dipotong sekian persen untuk dibayarkan sendiri dengan cicilan oleh M3 tersebut. Lama2 M3 bisa jadi tidak kuat utk membayar dan akhirnya membayar dengan menggunakan dan mengambil cicilan dari nasbah lain.

M3 yg tahu akan cegah mks datang ke tempat itu karena system plafondering membuat m3 akan mengambil uang dengan system gali lobang tutup lubang. 

Nasabah terbuka dan curhat bahwa sebenarnynya uang yang diterima nggqk sebanyak segitu. Nasabah yang terbuka akan muncul karena mks mengunjungi nasabah ssecara rutin dengan menggunakan handheld.

22. MMC LEBIH SEMANGAT
Mks jual putus, dgn hh nggqk bisa jual putus. MMC lebih semangat krn mks nggak jual putus dan 

23. MENGARAHKAN ke KREDIT KECIL
Kredit skala besar hanya akan menguntungkan pihak selain mks krn insentif yang dihasilkan kecil ealaupun secara bade besar. MKS akan merwugi jika menggunakan system baki debet besar dan jika menggunakan handheld ia akan beruntung

24. SILATURAHMI  DATANGKAN REZEKI
Dengan menggunkaan handheld maka mks akan sering melakukan kunjungan. Dengan sering melakukan kunjungan maka terjadi seringnya silaturqhmi dan secara spiritual, semakin banyak silaturahmi maka rezeki juga akan makin baik.

25. HILANGKAN MKS YG NONGKRONG DAN MENUNGGU NASABAH
Handheld akan memacu MKS untuk melakukan kunjungan  sehingga tidak ada lagi MKS yang nongkrong di depan kantor untuk menunggu nasabah datang dan melakukan prospek ke nasabah tersebut. Hal ini dapat terjadi krn selama ini MKS tidak dipaksa untuk melakukan kunjungan ke nasabah melalui mekanisme tapi hanya sebatas suruhan saja. 

26. KEPUASAAN PELANGGAN. Senangnya dijemput uang cicilan dan bahkan menambah tabungan. Kelebihan dibandingkan kredit tasik.
Latar :
- Persepnsi bahw Nasabah low segmen tidak memerlukan dan mementingkan kepuasaan dalam berbisnis dengan bank karena kecilnya limit kredit yang mereka ambil
- Debitur kredit mkiikro bank juga adalah sama seperti debitur nasabah kredit limit besar 

Isu :
- Pola pikir petugas yang berpikir sama seperti pegawai bank umumnya yang tidak mementingkan kepuasaan pelanggan kredit mikro

Solusi HH:
 HH akan membuat pelanggan kredit mikro lebih menjadi lebih puas dan lama bertahan karena fanatisme kalangan low segmen lebih mudah terbangun dari pada kelas di atasnya.


27. DEBITUR KUD.


28. ALAT TAKE OVER. Kecanggihan alat dan jasa yang baik membuat nasabah lain tertarik menggunakan jasa kredit dari bank tempat petugas bank bewkerja.
Latar :
Salah satu jalur pertumbuhan kredit mikro adalah melalui jalur take over/ambil alih dari bank lain.

Isu :
Nasabah take over sulit diambil alih karena sudah puas dengan servis yang didapat selama ini dengan bank lamanya.n

Solusi HH :
Alat berbasis teknologi masih jarang ditemukan di pasaran perkreditan mikro sehingga kehadirannya di komunitas akan menarik perhatian


29. PELUNAK HATI. Nasabah yg sebelumnya trauma pernah tertipu olehBPR, koperasi dan petugas lapangan.
Latar :
Penyimpangan uang tarikan dari nasabah yang dilakukank petugas lapangan dapat membuat nasabah trauma untuk mengambil kredit mikro.

Isu :
Tipe nasabah tersebut sulit untuk ditarik menjadi nasabah mikro.

Solusi HH:
Nasabah dapat diyakinkan bahwa kejadian tersebut kecil sekali kemungwkinan untuk dilakukan jika dengan menggunakan HH karena HH berfungsi sebagai alat pencegah lapping (lihat poin ttg lapping).

30. NEW CUSTOMER RETENTION. Menjaga nasabah baru yang susah payah untuk didapat sebelumnya.
Latar :
Mencari nasabah baru non top up atau refill adalah aktifitas yang biasa dilakukan petugas terutama petugas baru, dalam meningkatkan jumlah kelolaannya

Isu :
Debitur yang sulit untuk dicari terkadang juga mudah untuk tidak menjadi debitur lagi atau pindah atau diambil alih (take over) bank lain sedangkan mencari debitur baru dalam rangka meningkatkan kelolaan  jauh lebih sulit dari pada meningkatkan jumlah kelolaan dengan metode top up atau refill

Solusi HH:
- HH akan menjadikan debitur baru dikunjungi tiap hari sekaligus melihat kondisi ekonomi dari debitur dan memastikan debitur tetap dalam keadaan yang abaik
- Bentuk perhatian tersebut akan terasa menyenangkan untuk debitur baru kredit mikro dari sebuah bank
- Setiap keluhan dapat disalurkan karena banyaknya kesempatan bertemu dengan petugas bank
- Semakin sering keluhan nasabah baru tersebut didengar dan dicarikan solusinya maka semakin debitur tersebut akan bertahan menjadi debitur mikro bank bersangkutan.

31. REVIEW DGN ATASAN. Petugas bank akan terpaksa harus review dengan atasan.
Latar : 
Pentingnya koordinasi antara petugas dan atasannya dalam kmelakukan aktigifitas harian dalam rangka pencapaian target dan juga untuk menjaga agar kontrol internal dapat dijalankan dengan baik

Isu :
Petugas lapangan malas berkoordinasi dengan atasan mulai dari masalah perilaku, psikologis sampai dengan indikasi penyimpangan.

Solusi HH:
HH mengharuskan ptugas lapangan untuk menguopload dan download hasil setoran karen jika tidak diupload dan download maka hasil pembaywaran nasabah tidk terupdate di dalam system.


32. LEBIH CEPAT


33. ADA BATASAN SETIAP YG PAKAI HH UTK AMBIL UANG DARI  NASABAH




Perkembangan jumlah hh
Maksimal jumlah yg dipakai
Buat ketentuan ttg handheld

The Journey in Changing the Paradigm

Alih Kelola 1-Kronolgis

26/03/2012 Dimulainya Training Collection System, sebuah tonggak akselerasi implementasi Alih Kelola, krn dengan adanya Collection System akan didapat 3 tujuan : keeping up with business dynamics, stretegi prioritas untuk MKs, dan penyeragaman/akselerasi implementasi strategi.

21/03/2012 Update hasil draft nota bersama ke Group Head. Rencana untuk meeting hari Senin tanggal 26/03/2012 ke group head RTR

08/03/2012 1 detaseer sudah masuk.

07/03/2012 Bu Dona minta diupdate progress nya. Esoknya Qiqi berkoordinasi dengan bu Dona.

06/03/2012  Di email kembali ke cluster oleh Qiqi dan Dupi
05/03/2012 Surat mengenai detaseer sudah di tanda tangan dan diberikan ke vendor.

24/02/2012 Pertemuan dengan sebagian besar TL di MNDG dan MBDG yang dihadir oleh : pak jeffry, bu yacinta,bu rita, bu ashraf, bu dian r, pak denny h, pak maswar, pak baihaqi, pak dadang, pak dupi. 

22/02/2012 peetmuan dengan bu Dona tahap 2 mengenai tahap berikutnya dari perpindahan secara operasional

06/02/2012 meeting dg bu Dona mengenai tahap awal dari perpindahan o
Account

06/02/2012 Diadakan pertemuan dengan rtr (qiqi dan pak choirul) utk konsolidsasi usulan

20/01/2012 Ddilakukan diskusi denga pak Tardi dan pak Zchorul serta pak Wi ttg busines model pngelolaan dan akan ada tiga business model yang akan diusulkan :
A. RTR akan beroperan sebagai pengelola WO dan Rcovery
B. RTRa hanya berpeeran sbg pemutus WO tanpa memutus dan pemutus departmen khusus di MBDG
C. RTR berperan sbg pairing keputusan dgn MBDC, organsasis khusus tidak diperlukan namun kantor pusat hanya akan beperan koordinator eksekusi di cabang dan pusat

2. Strategi implementasi

How do you Change the Paradigm?

Alih Kelola4- Juklak

01. BUSINES MODEL PENGELOLAAN
A.konsep umum
Dalam melakukan penglolaan KOl 1 s.d WO maka beberapa poinnpenting yang ingin dikemukakan adalah sebagai berikut:
1. 


02. STRUKTUR ORGANISASI
Mengacu pada aturan PBI nomor sekian yang berbunyi :
"...




Kemudian juga mengacu pada aturan KPBM no.... yg berbuunyi :
"....

Yang mana dari kedua aturan tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Diperlulkan organisasi yang terpisah dari unit bisnis atau unit yang melakukan pemutusan kredit 
2....

Sementara itu, data yang ada mengenai kinerj portfolio adalah sebagai berikut :
1. 


Melihat pada ketentuan yang ada serta data mengenai pentingnya pengelolaan dilakukan secara 'dual control'  maka dapat konsep untuk struktur organisasi adalah sebagai berikut :
1. 


03. PERBEDAAN BARU VS LAMA
Dengan menggunakan konsep alih kelola yang baru ini, maka berikut ini disampaikan beberapa perbedaan mendasar mengenai business model pengelolaan yang lama dan yang baru, yaitu sebagai berikut :
1. MKS hanya mengelola kolektibilitqs 1 sd.2a sedangkan dalam metode baru, MKS mengelola Kol 1-WO dan dalam masa peralihan akan menangani kol 1-2c. Sedangkan untuk WO, pada saat yang sama akan ditangani oleh tim khusus yang diharuskan berkkoordinasi dengan mks.

2. 

 Yang





04. PERALIHAN
!keluarkan power point transisi



05. PROSES RESTU
Restrukturisasi akan dilaksanakan berdasarkan ketentuan yang berlaku dengan menggunakan DRP sebagai ketentuan utama! Lampirkannketenetuan dari DRP

06. PROSES PELUNASAN
Secara prinsip, tidak ada perubahan pada proses pelunasan yang ada. Namun dapat digambarkan proses pelunasan yang ada sebagai berikut!
Lampirkan ketentuan dari RTR.

07. KEWENANGAN
Dengan menggunakan inisiatif alih kelola, kewenangan akan diatur sesuai dengan ketentuan yang ada di Bank Indonesia dan Bank Mandiri. 

Pemutus penyelesaia secara berjenjang akan diberlakukan secara efektif dan juga diharuskan adanya ketentuan mengenai pemutus kedua selain dengan pemutus yang pertama.

Konsep pairing akan diberlakukan secara efektif untuk memastikan bahwa konsep good corporate governance dijalankan.

08. KERINGANAN BDO


09. MAINTENANCE DI RECOVERY


10. FUNGSI RETAIL RISK GROUP


11. PROSES TRANSISI PEGAWAI RTR KE MBG


12. STRATEGI DI KSM 
Strategi yang ada di KSM akan berbeda dengan strategi pengelolaan di KUM hal ini dikarenakan pola akuisisi yang ada juga berbeda antara KUM dan KSM. 

Beberapa perbedaab antara pola akuisisi yg ada di KUM, dan KSM adalah sebagai berikut :
1



13. CAPACITY PLANNING 
Dengan mengacu pada portofolio model yang maka didapatkan informasi dan perhitungan rencana jumlah orang yang akan ditempatkan dan utk masing-masing model akan menentukan pula rencsana kapasitas orang yang diperlukan

14. DESK COLLECTOR KSM
Dalam

Why Do We Have to Change from Consumer Finance based Style in Managing Microfinance Customer

Alih Kelola 3-Latar Tujuan

LATAR BELAKANG
1. Business dynamics
Bisnis mikro di Bank Mandiri telah  berjalan lebih dari 5 tahun dan selama kurun waktu tersbut banuyak terjadi dinamika perubahan yang tidak sedikit drari segi kuanttitas maupun kualitas. *Perlihatkan business

2. Current performance 
Portfolio mikro berjasil dikelola dengan baik dan kinerja dari segi booking ataupun kualitas membaik dan mencapai tahap terbaik semenjak mikro hadir di tahun  2005. *Perlihatkan datanya....

Analisa :
Terlihat adanya konsistensi dalam perbaikan kinerja tertama dipicu oleh kinerja To X. Sedangkan midrange yang menanngani kol 2b dan 2C berhasil utk ditahan dan bahkan improvementterpihat secara signifikan konsisten semenjak strategi dilakukana.


3. Current capacity
Kapasitas kelolaan MKS secara umum masih dalam batas yang dapat undercapacity. Secara umum data menunjukkan bahwa MKS hanya terisi 70% dari maksimal jumlah kelolaannya. *Perlihatkan datany


Analisa:
Di beberapa distrik terjadi lonjakan kapasitas per MKS dikarenakan terjadi banyaknya kekurangan MKS

4. Previous coverage
Salah satu penyebab krusia dalam penanganan kol 3 s.d wo selama ini adalah bahwa jumlah pengelola Kol 3 s.d WO tidak berjalan mengikuti perkembjangan jaringan bisnis yang ada di mikro. Secara umum data menunjukkan bahwa pengelola sebelumnya hanya menjangkau 9% dari total yang luasan jaringabisnis. *Prlihatkan datanya


Analisa :
DAridata terlihat bahwa walaupun jika pengelolap utk kkol 3 s.d wo ditambah dengan dimasukkannya MMC dalam perhitungan maka hal itupu tetap masih jauh dari jangkauan yang diharapkan. 



TUJUAN 
Tujuan utama dari dilakukannya alih kelola ada minimal 3 yang paling utama yaitu :
1. Meningkatkan penetrasi kunjungan maintenance ke debitur dengan meluaskan jangkauan wilayah 
2. Meningkatkan kesadaran MKS akan pentingknya melakukan maintenance semenjak awal dan melakukan prudential booking
3. Mengoptimalkan potensi yang ada di MKS baik secara individu ataupun secara kolektif nasional.

Selain dari 3 tujuan utama yang dikemukakan di atas, maka brikut disampaikan pula beberapa tujuan dilakukannyao inisitif ini :
1. Meninggalkan keteregantungan terhadap bantuan MMc dalam melakukan aktifitas maintenance ataupun aktifitas penagihan
2. 

Few Questions on Transforming Microdebtors Maintenance from Previous Consumer Finance Based Stye

Alih Kelola 5-FAQ


01. Apakah MKS mampu mengelola kol 1-2c kalau sekarang saja sudah cukup kewalahan utk melakukan yg hanya kol 1-2a?
1. Jumlah kelolaan yang ditangani oleh mks hanya berjumlah kurn dari 100 debitur per mks.!lihat contoh di file presentasi yg lama dan update angkanya.

2. Running rate bookng did Jan dan Feb 2011 membuktikan kemampuan mks mampu melakuka booking jauh lebih besar jika dibandingkan periode yang sama tahun lalu, sehingga kekhawatiran akan rendahnya booking dapat dihihdari!data ada tapi blm disajikan

3. Jumlah MKS yang unproductive jauh lebih banyak dari yang produktif, hal ini terlihat dari data pembayaran insentif bulan desember 2011 yang merupakan bulan tertinggi sepanjang sejarah mikro sehingga dapat merepresantasikan produktifitas mks. Data menginformasikan bahwa booking hanya dihasilkan dari 40% total MKS, yang mana mks2 tersebut mengkontrobusi 80% dari total booking dan menyerap 90% dari total insentif yang diberikan. !berikan datanya dan update

02.  Bagaimana hubungannya inisiatif ini sejalan dengan inisiatif implementasi collection system yang ada di consumer?Apa keterkaitan proyek implementasi alih kelola dengan implementasi proyek collection system?U
Inisiatif ini dilakukan bsersamaan dengan inisiatif yang dilaksanakan utk implementasi Finn 1 Collection System untuk consumer dan card. Implementadi Utk mikro dilaksanakan setelah implemnntasi collection system untuk consumer dan card. 

Keterkaitamn inisiatif alih kelola dengan implementasi proyek collection system finn one ada pd latar blkg dan tujuan mengapa collection system tersebut diluncurkan.

Ada bbrp latar blkg dan tujuan mengapa proyek Implementasi collection system diluncurkan, yaitu :
A. Dengan semakin bnyknya dan tngginya pertumbuhan accoount mikro (!perlihatkan cagr accountnya bmri mikro), maka diperlukan penganan yg sistematis namun diterstruktur dan terukur utk memastikan bahwa proses penagihan ataupun pengelolaan telah dilakukan scara optimal. Tiada mungkin juga utk melakukan oengelolaan secara manual dengan mengandalkan software seperti microsoft excel sehingga waktu yg diperlukan akan jauh leih tinggi dan akhirnya biaya yg dikeluatkan jg jauh lebihbtinggi lagi walaupun kita tahu bahwa salah satu kunci lkesuksesan dari bisnis mikro adalah pengelolaan biaya yg efektif dan efisien.

B. Dengan semakin banyaknya beban yg duberikan kepada seorang mks maka diperlukan prioritas dalam melakukan pekerjaan harianya. Prioritas ini salah satunya adalah prioritas untuk mengelola debitur mana yang harus dikunjungi terlebih dahulu, debitur mana yang harus diingatkan terlebih dahulu ataupun dbeitur mana yang harus di monitor secara ketat tanpa harus dikunjungi ataupun diingatkan terlbih dahulu. Proses pemrioritasan tersebut tidak mungkin dilakukan secara manual karenq begitu banyaknya account yang harus di cermati satu persatu dan disikapi satu persatu. System akan membantu memprioritaskan debitur mana yg hrs di prioritaskan. Hal ini dimungkinkan krn system akan membuat logic utk dijalankan dlm rangka pem rioritasan account2 tersebut. Mks hanya menerima hasil akhir dr proses yg ada di system tersebut. 

Contoh: yg harus menjadi prioritas hari ini adlh debitur dgn baki debet besar yg telah dilakukan penagihan sblmnya dan telah janji bayar hari ini. Logika ini akan dijalankan di system untuk nantinya mks hanya menerima umpan dari system ini. Dengan adanya ini maka mks tidak perlu lagi untuk melakukan prioritasisasi secara manual.

C. Akselerasi dan implementasi strategi
Dengan adanya system maka strategi pengelolaan akan menjadi lebih seragam karena system menjadikan arahan keluar dari satu sumber. Selain itu, strategi pengelolaan pun dapat dilakukan secara cepat karena menggunakan system sebagai sumber alokasi account dan juga sebagai sumber strategi prioritas penanganan masing-masing account. Inisiatif alih kelola akan menggunakan strategi yang tidak lagi sederhana karena diperlukan keterkaitan antara kondisi portfolio dengan strategi pengelolaan yang ada. Kondisi portfolio di masing-masing wilayah tentu memerlukan strategi penanganan yang bereda antara satu dengan yang lain. 

Contoh : di satu cluster yang mempunyai kecendrungan kualitas ksm yang baik dan kondisi kum yang buruk maka srharusnya fokus penanganan difokuskan ke produk kum dengan lebih menampilkan debitur-debitur kum untuk keluar dalam antrian alokasi ke mks terlebih dahulu.

Dengan alasan yg dikemukakan di atas maka jelas bahwa system finn one erat kaitannya dengan implementasi inisiatif alih kelola.


03. Apakah MMC tetap ada dengan adanya inisiatif ini?
1. Fungsi MMC
Ssebagai tenaga penagihan, fungsi MMC tetap ada namun dengan format yang berbeda. Terminologi penagihan kuwrang cocok diterapkan di Mikro karena memang bukan itu yang diperlukan. K (Lihat bab mengenai Perbedaan Krdit konsumsi dan Kredit Mikro)

2. Penamaan jabatan
MMC akan berubah nama menjadi MKS- KEndali  sehingga tidak adalagi nama MMC namun pekerjaan MMC tetap ada dengan namanya yang berbeda. Dengan adanya nama ini maka MMC akan mempunyai kesempatan yang sama dengan MKS regular termasuk untuk berbagai keperluan dan tujuan alih status.

04. Apakah yang dimaksud dengan konsep Pendamping?
Konsep pendamping adalah konsep dimana seorang nasabah yang telah mempunyai tingkat kesulitan membayar yang tinggi sehingga nasabah tidak sanggup membayar dan menjadi debitur kol 2a, atau 2b, atau 2c, akan ditemani dan didampingi dlm menyelesaikan kewajibannya. 


05. Apa perbedaan konsep pendamping dengan konsep kolektor?
Kolektor berfungsi melakukan penagihan sedangkan pendamping melakukan pendampingan dalam menemukan cara penyelesaian kredit yang menunggak.

Kolektor lebih cenderung melakukan kekerasan/hard collection terhadap debitur sedangkan pendamping melakukan soft negosiasi dalam menyelesaikan masalah.

Kolektor tidak dibekali alat ber negosiasi sedangkan pendamping akan banyak memakai teknik restrukturisasi.

Kolektor dihadirkan untuk memaksa debitur melakukan pembayaran dengan konsep win-loose sedangkan konsep pendamping lebih mengarahkan debitur untuk mencari solusi-solusi secara win-win.

Kolektor lebih mengarahkan kepada konsep negosiasi secara individual terlepas koordinasinya dari petugas bank sedangkan pendamping lebih mengarah kepada melakukan solusi secara bersama dengan petugas dan pimpinan unit mikro

Kolektor melakukan pekerjaan sendiri2 sedangkan pendamping melakukan monitoring terhadap para petugas bank dalam melakukan pengelolaan debitur masing2.

06. Alat dan tools apa yg membedakan secara jelas antara konsep penagihan dan pendampingan sblmnya?
1. Ada beberapa tools dan alat yang sebelumnya tidak ada dalam system penagihan menggunakan kolektor namun menjadi hadir ketika sistem pendampingan akan digunakan :
A. Restrukturisasi sebagai alat negosiasi utama
B. Handheld di tangan mks
C. Menu khusus di mobile application

2. Ada pula beberapa aturan main yang harus dipenuhi ketika menggunkaan sistem pendampingan, contohnya :
A. Boleh dilakukan :
- mengunjungi debitur bersama mks

B. Tidak boleh dilakukan :
- mengunjungi debitur seorang diri tanpa bantuan mks


07.  Bagaimana kami meyakinkan bahwa implementasi proyek ini bersifat partisipatif bukan pemaksaan tetap mendengar masukan dari cabang?
Dikarenakan sifat implementasi program yang berskala besar dengan konsep dasar utk mengoptimalkan potensi yang ada dengan jangkauan unit saat ini  dan dapat mempengaruhi portfolio secara signifikan jika tidak berhasil maka implementasi program yang kami juga jalankan adalah bersifat partisipatif. 

Ada bbrp hal yg dilakukan utk memastikan bahwa project dilaksanakan secara partisipatif:
A. Mengikut sertakan pegawai di cabang dlm implementadi proyek, terutama tim yg terkena imbas paling besar yaitu unit MMC. Proyek mengikut sertakan 3 org petugas lapangan tersebut dlm proyek ini secara intensif.

B. Menginformasikan se sedini mungkin proyek ini sehingga tim di cabang dpt lebih mempersiapksn diri. Hal ini sdh dilakukan semenjak q4 2011 bahkan pengumuman secara informal telah dilakukan oleh direktur risk pada saat raker direktorat mrb di awal 2012.

C. Mengikut sertakan pejabat tinggi di cabang sbagai working commitee utk memastikan bahwa masukan dari cabang telah menjadi bahan pertimbangan. Hal ini akan dilaksanakan pf saat final approval business model dari level direksi tlh secarra resmo dpt diumumkan.

08. Bagaimana transisi dijalankan sehingga unit tetap dapat beroparsional seperti biasa namun potensi penanganan di NPL bahkan WO dapat dijalankan?
1. Mulai membiasakan unit utk mendapatkan pembayaran recovery WO, sekecil apapun sejak bulan April. 
Dengan jumlah unit yang ribuan, target recovery yang terkait pula dengan CM dari masing2 cabang, serta jangkauan ke debitur baik secara fisik maupun emosional, maka secara umum pencapaian target recovery dapat diperhitungkan sebagai berikut :
Target 240 milyard setahun, 20milyard sebulan, dibagi 1000 unit, maka perunit akan mendapatkan target 20 juta perbulan, permasing2 mks ditarget 5 juta berbulan. !perlihAtkan target pertahun s.d perunit

2. Mengubah konsep pengumpulan pra janji bayar dari bottom up menjadi top to bottom, menggunakan konsep pukat harimau.
!perlihatkan process map teerkait.
Strategi ini dapat dijalankan bahwa tanpa harus dengan memulai adanya inisiaatif alih kelola. Hal ini dapat dilaksanakan dikarenakan setiap unit secara umum dibebankan target kontribusi margin yang mana salah satu faktor penyumbang terhadap kontribusi margin adalah hasil penagihan yang dilakukan terhadap account-account write-off. 

Setiap account, walaupun yang sudah dihapus bukukan, mempunyai potensi membayar dan dapat lebih dioptimalkan untuk ditagih karena beberapa hal :
A. Siklus hidup.
Seorang pedagang tidak selamanya merugi dan jika dulu yang bersangkutan mempunyai masalah keuangan maka belum tentu di tahun ini ia juga masih mempunyai masalah keuangan. Siklus hidup ini setelah debitur tersebut dihapus bukukan perlu menjadi perhatian terutama jika petugas bank yang dulu pernah mengelola debitur yang bersangkutan masih ada. 

Berdasarkan pengalaman lapangan dapat disimpulkan bahwa siklus debitur yang dahulu mempunyai sejarah buruk dalam melaksanakan kewajiban membayar angsuran mempunyai siklus hidup sekitar 2 sampai dengan 4 tahun untuk kembali hidupnya membaik setelah masalah keuangannya berakhir. Kesimpulan ini diperkuat dgn data bahwa masih ada pembayaran bahkan oleh debitur yg telah dihapus buku 4 tahun sblmnya!perlihatkan data dari ami ttg recovery rate.

B. Penanganan belum optimal. 
Hal ini terjadi krn blm optimalnya coverage dan penagihan pada saat awal dulu belum optimal. Pada waktu tersebut, mungkin memang belum di tentukan strategi yang tepat untuk penanganan di write off ataupun mungkin belum ada staff yang melakukan penagihan di bucket tersebut. Ini juga mungkin qterjadi karena petugas bank difokuskan untuk melakukan percepatan pertumbuhan sehingga debitur yang telah write off tidak di kerjakan. Penanganan tanpa menunggu inisiatif alih kelola dapat dilakukan karena dengan makin banyaknya petugas bank dan rendahnya jumlah account yang dipunyai oleh satu orang petugas bank maka jangkauan petugas bank terhdap debitur akan semakin tinggi.

C. Masih rendahnya kesadarn akan Contribution Margin (CM)
Pada saat ini kesadaran akan pentingnya contribution margin semakin tinggi  dan jauh lebih tinggi dibandingkan pada saat dahulu ketika mikro baru tumbuh dan berkembang. Hal ini dimungkinkan seiring dengan semakin pentingnya peranan variabel CM dalam perkembangan kelangsungan sebuah unit. Hal ini semakin diperkuat dengan mulai timbulnya kesadarn bahwa setiap hasil penagihan yang dilakukan terhadap account-account write off akan berdampak langsung pada fee based income yang sebagian besar dinkontribusikan dari hasil pembayaran account-account recovery.

3. Pancing ikan dalam kail, jangan dimatikan, tapi pelihara ikannya dengan memberikan insntif yang sangat menarik di awal untuk membiasakan menagih account recovery dengan konsep variable insentif, multiple tiering. 

Insentid yang ada akan diperlakukan secara proporsional berdasarkan %terhadap achievement. Hal ini dapat dilakukan sehingga variabel insentif akan lebih tinggi namun % budget insentif tetap dijaga dalaml level sesuai. Ini juga akan menarik para MMC untuk pindah jalur ke write off dan mengoptimalkan pencapaian melalui usulan dr cabang.


09. Bagaimana penerapan strategi organisasi S.d akhir tahun jika perubahan organisasi baru bisa dilakukan di tahun 2013?
1. Konsep tetap pada seminimum perubahan, sejauh mungkin jangkauan, sedalam mungkin penetrasi, seoptimal mungkin hasil. Konsep intensifikasi jelas tergambar dalam implementasi konsep ini. Konsep yang dilakukan adalah 'deepening' bukan 'widening'.

2. Dengan fokus pada optimalisasi potensi kedekatan dgn debitur maka yg harus di optimal isasikan pula adalah konsep organisasi yg mendukung hal tersebut. MKS akan dijalankan sbg fungsi menjaring debitur yg berpotensi sdgkan setelah dikumpulkan maka harus ada tim atau organisasi

10. Bagaimana konsep infrastruktur terkait implmentasi ini?
Implementasi ini pada dasarnya  akan Mengoptimalkan potensi yang ada di unit. Proses model bisnis pengelolaan yang ada tidak mengharuskan adanya organisasi khusus, jika diperlukan. Hal ini terjadi karena proses pengajuan utk penyelesaian datang dari unit utk kemudian diajukan oleh tim di cluster dan seterusnya sampai ke level distrik. 

Tidak ada infrastruktur spesifik yang dibutuhkan namun utk keperluan sdministrasi poengajuan dan pemrosesan usulan penyelesaian yang ada, sebuah pc diperlukan. PC akan dipergunakan untuk keperluan administrasi.

Saat ini pc sudah masuk dalam anggaran untuk dikirim ke cluster dan 40 pc sudah dikirimkan per tahun 2011 sehingga sebenarnya persiapan infrastruktur ini telah dilaksanakan semenjak tahun 2011.

11. Sepertinya pendamping akan menjadi titik penting dalam implementasi proyek ini. Mengapa harus outsource dan bagaimana menjaga kelangsungan motivasi mereka jika mereka adalah outsource?bagaiamana pola career pathnya?
- direkruit dari kmc  dan best mmc yg mempunyai kondisi demografi orang adalah sbb :!perlihatkan data demografi para KMC. 

- alih status tetap diperlukan karena merupakan motivasi utama staff bekerja di mandiri. !perlihatkAn surveynyaa brc. Jumlah pendamping yang akan di alihstateus akan kami batasi maksimal 10% dari total pendamping dan jika telah melewati batas, maka berikutnya akan diberlakukan program career path bagi mereka, dengan melakukan rotasi jabatan ke MKA, untuk membantu memastikan proses akuisisi berjalan dengan baik. Setelah itu, mereka akan mengikuti program career path yang ada di MKA

- dengan demografi yang ada dan behaviour mereka terutama semenjak program top 20 dijalankan maka dapat diambil beberepa kesimpulan sbb:
A. Sebagian dari KMC adalah staff yang tidak mungkin dilakukan lagi program alihstatus dikarenakan masalah umur, pendidikan

12. Apa mitigasi resiko yang akan diambil jika portofolio memburuk setelah diimplementasikam ?
Yang akan menjadi imbas pertamla kali ketika diimplementasi adalah 2B dan 2c krn sudah ditinggwlkwn. Maka yang dilakukanpertama kali adalah mencegah acara pembocoran tsb tidak dijalankan 
- to 90 improvement
Pentingnya u ntuk dibiaskan dilakukan minimalisasi account2 yang ada di 2C yg merupakan account2 yang membayr dengan satu kali angsuran secara menetap dan baru bisa membayar setelah dilakukan penagihan. Accoount2 churning seperti ini merupakan potensi account2 yang berhasil dilaksanakan restrukturisasi. 

- galakkan restru
Dari data mengenai restructure (!lihat data yg pernah diinformasikan ke bgs) dpt di ketahui bahwa:
a. jumlah yg melakukan restructure
Dari data yang melakukan restrukturisasi, dapat diketahui bahwa jumlah yang melakukan restrukturisasi  dari tahun ke tahun semakin meningkat.

B. Trend pemburukan atau perbaikan
namun dari data yang ada tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa terjadinya pembuirukan di beberapa tahun tertentu. !perlihatkan datanya.

C. Terjadi krn beberapa hal. 
Terjadinya pemburukan account restrukrisasi terjadi karena beberapa hal diantaranya karena :
- memang account tersebut tidak pantas untuk menjadi account yang dapat di restrukturisasi karena dari awal memang tidak dpat dilakukan restrukturisasi
- memang tidak dapat dilakukan hal-hal yang dapat membantu debitur karena debitur tersebut pada saat tersebut sudah tidak dapat dilakukan restrukturisasi karena debitur sudah dalam keadaan tidak mampu untuk melakukan restrukturisasi
- dari awal memang petugas bank berniat untuk dijadikan restrukturisasi karena terkejar target sehingga petugas bank berniat menjual kredit dan dari awal sudah berniat menjadikan debietur teersebut untuk direstrukturisasi.


13. Hal2 apa yang bisa kita persiapkan dari sekarang untuk mengurangi imbas negatif dari diimplementasikannya alih kelola tsb?
- rapikan officer code.
Saat ini terdapat terdapat lebih dari 30,000 account yang tidak mempunyai pengelola (unallocated accounts). Account-account yang tidak teralokasi ini kecil kemungkinn untuk terkoreksi kolektibilitasnya karena tidak ada pengelola yang melakukan penetrasi terhadap account tersebut. Jika tidak ada penetrasi, maka tiada mungkin terjadi kontak antara debitur dengan petugasa bank. Jika tiada kontak maka kecil kemungkinan pula terjadi janji bayar sehingga kecil kemungkinan pula terjadi pembayaran.  Dengan uraian di atas maka setiap account yang tidak teralokasi besar kemungkinan tidak terjadi pembayaran.

- kmc front end sbg pilot utk konsep pendampingan
Sebagai konsep pendampingan, maka kmc akan dijadikan ujung tombak untuk dijadikan sebagai sosok pendamping bagi debitur dalam melakukan perbaikan kualitas kredit atau memperbaiki kondisi kredit debitur dengan mencari jalan yang sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak. Alasan-alasan debitur menunggak seperti kesalahan memilih tanggal jatuh tempo, adanya kesalahan penarikan dana dari rekening agf, dan kesalahan administrasi yang lain tentu dapat dibantu penyelesaiannya tanpa memerlukan negosiasi yang sulit. Sedangkan pemburukan kualitas kredit yang disebabkan karena memburuknya kondisi keuangan, kejadian luar biasa di keluarga, memburuknya kondisi perekonomian daerah ataupun dikrnkan faktor ekskternal lain yang tiada diduga akan selalu dapat dicari jalan keluarnya melalui pihak terdekat keluarga ataupun penjadwalan ulang ataupun restrukturisasi.


- penghentian rekruitmen MMC dan membuat kmC front end dan backend untuk mengurangi ketergantungan terhadap mmc
Penghentian rekruitmen MMC dapat dilakukan secara paralel sebagai bagian dari persiapan inisiatif alih kelola. Hal ini dikarenakan bahwa ke depannya peran MMC akan semakin minim dalam melakukan penagihan untuk kolektibilitas non WO. Minimnya peran mmc tersebut sebenarnya tidak perlu menjadi kekhawatiran para MKS karena peran MMC dalam perbaikan portfolio belum tentu signifikan. Dari data yang ada terlihat bahwa :
- jumlah mks yang membaik dikarenakakan faktor adanya mmc adalah sekitar...%. Angka ini terkoreksi sebesar ...% dibandingkan dengan data yang pernah ditarik di bulan.....tahun 2011 sebesar ...%
- sedangkan jumlah mks yang dapat berkinerja baik tanpa bantuan mmc jumlahnya adalah sebesar.....orang atau sekitar ...% dari total jumla h populasi mks. Angka ini juga menunjukan koreks sebesar ....% dari angka yang sama sebesarn...% di bulan ...2012.
- group terakhir adalah group yang kinerja npl nya memburuk dengan ada ataupun tiadanya mmc. Jumlah group terakhir ini adalah sebesar ...% dari total populasi (data feb 2012). Jumlah ini terkoreksi sebesar ...% dibandingkan dengan data di bulan ....2011
Dengan demikian jelas bahwa peran MMC dalam kontribusi perbaikan Kualitas kredit per masing-masing MKS tidaklah signifikan dibandingkan dengan tujuan semula dengan adanya MMC.

14. Bukankah ada kesamaan antara peran mmc saat ini dengan peran pendamping yang ada nantinya? Apa yang membedakan secara esensial ataupun prinsipal?
Yang akan dilakukan berbeda adalah peran KMC sebagai pendapmping debitur, bukan pendamping MKS. 

Dalam kegiatan konkritnya nanti maka ada perbedaan mendasar antara sistem tanpa pendamping dan dengan pendamping terutama juga kaitannya dengan lokasi pendamping yg tidak ditempatkan di unit tapi melekat di cluster masing-masing. Dengan rasio jumlah pendamping berbanding 10 unit dengan kumpulan debitur dibandingkan 1 pendamping maka diharapkan bahwa debitur.

15. Hal apa yg menjadi salah satu resiko paling tinggi dengan diimplementasikannya inisiatif alih kelola?
Berdasarkan assestment yang kami lakukan melalui  tools FMEA maka Salah satu resiko yang wajib diantisipasi adlah turn over mks yang cukup tinggi. Hal ini berpengaruh pada peneTrasi penagihan terhdap debitur sehingga minimnya penetrasi penagihan terhadap debitur dapat menyebabkan minimnya contract rate dan berujung pada minimnya janji bayar dan pembayaran.

16. Apa yang dapat kita lakukan untuk meminimkan resiko tersebutk?
Hal yang harus kami lakukan untuk mengantisipasi resiko tersebut adalah sbb:
1. Mengukur teurn over rate MKS per distrik atau per cluster
- diambil dari data nip mks yg ada di bulan lalu dan tidak ada di hulan ini.
- dimasukkan rtta
- 

2. Pencatatan aktifitas MKS lewat media sms
- bisa mendeteksi mks yg resign


3. Memastikan bahwa setiap account teralikasi dgn sempurna.
- melaksanakan inisiatif Zero Debitur Tidak Teralokasi
- yg ada hrs dioptimalkan, krn kekhawatiran resign adlh tiada yg mengerjakan sdan sama dgn isu zero debitur tidak teralokasi


17. Bagaimanakah nasib tim RTR yang ada dan ada kemungkinan untuk diTransisikan ke MBG?
Konsep alih kelola ini bermulai dari tujuan untuk meningkatkan jangkauan penagihan yang saat ini dengan memanfaatkan unit yang ada. Oleh karena itu pemindahan pegawai dari RTR ke MBG belum tentu diperlukan. 

Jika memang diperlukan maka pegawai mantan tim RTR tersebut tidak lanngsung automatis pindah namun ybs akan resign terlebih dqhulu untuk kemudian mengajukan diri sebagai calon pegwai baru di unit ataupun cluster yang ada. Hal ini karena vendor di rtr bukan vendor mbg.

18. Apakah budget juga ditranssisikan keMBDG?
Pemindahan pengelolaan seyogyanya juga mengalihkan budget yang ada sebelumnya di RTR namun grup RTR saat ini juga diharuskan untuk mengelola kolektibilitas sejak dari 2A ke WO di Business Banking.

19. Bagaimana memastikan bahwa pengelolaan ini juga tidak melonggar kontrol yang sebelumnya dilakukan oleh RTT terutama dengan pimpinan-pimpinan di level department head RTR?
Usulan yang

20. Apakah divisi legal dan asset disposal juga akan dialih kelolakan?
Unit terwebut tidak dialihkan karena konsep yang ada sekarang adalah optimalisasi wilayah bukan pengambilan alihan seluruh proses.

21. Berapakah jumlah Pendamping yand diperlukan dan bagaiamana perhitungan yang dilakukan?
Jumlah MKS-KK atau pendamping yang diperlukan bergantung pada jumlah cluster yang ada saat ini. Konsep penerapan yang akan dilakukan adalah berdsarkan konsep pendampingan yang ada di front end buckets, backend buckets dan recovery. 

Pemisahan ini dilakukan karena tipe dan fokus yang akan dilakukan pada masing2 group bucket berbeda. Segment front end adalah segment PErforming Loan/PL sedangkan dibackend akan fokus pada Non Performing Loan (NPL). Segmen terakhir akan fokus pada account2 WO yang mempunyai karakter khusus dan perlakuan yang berbeda ketika sudah menjadi WO.

Selain itu, pembagian segmen ini juga berdasarkan proyeksi account yang wkan menjadi fokus pada tiap2 Sgement :
- front end akan fokus pada restructure account
- backend akan fokus pada account2 penyelesaian di NPL
- recovery akan fokus pada account2 recocery

22. Bagaimana job desk dari seorang MKS-KK?


23. Mengapa perlu ada MKS-KK di level distrik?
Dengan semakin fokusnya dan adanya tambahan pekerjaan untuk sebagian mks dalam melakukan dan mengelola debtur kelolaannya maka sebagian proses yang sebelumnya dijalankan sepenuhnya oleh cabang akan didelegasikan ke fungsi khusus. Misalnya dari 10 proses yang ada ketika seorang debitur ingin mengajukan penyelesaian dan mks sebelumnya harus mengeerjakan seluruh proses ini maka nantinya mks hanya mengrjakan cukup setengah dari 10 proses tersebut sedangkan sisa prosesnya akan dikerjakan oleh MKS-KK di cluster ataupun di distrik. 

Ada beberapa keutungan segregation of duty dengan cara sperti ini :
1. Penetrasi ke debitur akan jauh lebih tinggi karena mks tidak fokus ke administrasi namun fokus ke relationship dengan debitur yang memang hanya ia dan unitnya yang mengenal
2. Proses penyelesaian dan approval pengajuan akan jauh lebih cepat karena sudah ada unit khusus yang berfungsi sebagai pemroses usulan
3. Integritas juga akan lebih dijaga karena unit pengusul berbedan dengan unit yang memutuskan usulan penyelesaian tersebut.

Dengan adanya konsep diatas maka fuNgsi dari MKS-KK di setiap cluster dan distrik adalah sebagai berikut :
1. 

24.  Mengapa ada Desk Collector di KSM Centre dan apa perbedaan dengan desk collecltor yang ada di Consumer loan?
Desk Collector diadakan di KSM Centre karena ada beberpa kemiripan antara tipe business model antara KSM dengan kredit konsumen, walaupun juga ada perbedaan antara keduanya. Prsamaan yang cukup signifikan adalah tipe debitur yang disasar adalah sama yaitu tipe debitur dengan penghasilan tetap dan mempunyai penghasilan tetap tiap bulan. 

Sedangkan perbedaaan yang cukup signifikan adalah tipe akuisisi yang digunakan dimana untuk kredit konsumer, tipe akuisisi kebanyakan didapat dengan pendekatan prospekting satu debitur persatu debitur sedangkan di kredit mikro, kredit yang diambil kebanyakan menggunakan kredit payroll perusahaan. !perlihatkan data jumlah rekening per perusahaan. 

Tipe debitur dengan penghasilan tetap mempunyao resiko jauh yang lebih rendah daripada tipe debitur dengan penghasilan tidak tetap dan dalam hal kontaktibilitas, debitur dengan penghasilan tetap jauh lebih mudah dihubungi dengan menggunakan telepon krn pentingnya nomor telepon genggam bagi debitur-debitur tersebut, terutama kaitannnya dengan pekerjaan harian yang harus mereka lakoni.q

Desk Collector yang ada di KSM Centre bukan berfungsi sebagai Desk Colleclor seperti yang ada di kredit konsumsi yaitu untuk menagih debitur namun Desk Collector yang ada di KSM centre berfungsi hanya sebagai penggali informasi ke debitur yang telah jatuh tempo ataupun menunggak. Ketika informasi ini didapatkan maka Desk Collector akan meneruskan informasi tersebut kepada M3 di wilayah cakupan KSM Centre sehingga M3 dapat berkoordinasi dengan bendahara di perusahaan tempat debitur bekerja.

Koordinasi antara M3 dan bendahara mengenai kondisi debitur yang menunggak sangat penting karena hubungan silaturahmi harus dijaga oleh M3 sebagai basis untuk meningkatkan pertumbuhan dengan mencari debitur dari perusahaan tersebut.


25. Bagaimana kaitannya inisiatif ini dengan inisiatif automatic write off?

26. Bagaimana strategi implementasi nya apakah sebaiknya diadakan pilot terlebih dahulu?
Straegi ini sebenarnya bukan inisiatif yg baru dilaksanakan secara facto krn secara de favto inisiatif ini sudah dilaksanakan. Bbrp data kami menunjukkan bahwa jangkauan pengelola kol 3, 4, dan 5 hanya ...% sehingga sangat tidak mungkin cabang bergantung pada pengelola kol 3, 4 dan 5 tsb. Walaupun dmkn npl di masing unit-unit tetap terjaga dgn baik.!masukkan tabel

Kemudian, dari pelaporan aktifitas Terlihat bahwa jumlah yg debitur yg dilakukan penetrasi jumlahnya cukup signifikan. Aktifitas ini dilakukan baik yg dilaporkan oleh unit di level mks ataupun mmc di level cluster!perlihatkan datanya.

Alasan terakhir mengapa tidak diperlukan untuk pilot adalah ......


Yang harus dilakukan pilot adalah mungkin strategi implementasi recovery....

27. Bagaimana kita yakin baha strategi yang dikonsepkan ini berjalan dengan baik?
Untuk memastikan bahwa strqtegi ini berjalan dengan baik maka beberapa hal telah dan sedang kami akan bangun untuk memastikan dan memonitoring strategi bahkan kami upayakan untuk dapat menghitung secara empiris berapa persen tim yang sudah menjalankan strategi yang diminta oleh kantor pusat. 

Beberapa inisiatif terkait monitoring adalah sebagai beriukut :
1. Implementasi SMS Pelaporan Aktifitas 

2. Implementasi MBDC Ber handheld (Ember)

3. Inisiatif Micro mobile System 

Semua inisiatif tersebut akan menjadikan kami paham secara detail dan akurat untuk menghitung persentase pencapaian inisiatif - inisiatif kami.

28. Bagaimanakah strategi insentif yang akan dijalankan pada saat trqnsisi sehingga petugas di lapangan menjadi jelas mengenai komprnssasi yang akan diterima?


29. berapa jumlah account yg belum teralokasi dgn baik? bukankah itu tanda bahwa saat ini mks bagus krn accountnya dipindahkan ke officer code yg blm ada atau sdh resign atau tempat lain?


30. Program apa yg harus dilakukan utk meminimalkan account yg blm teralokasi ke petugas yg seharusnya?
Memastikan bahwa debitur telah teralokasi ke pengelolaanya adalah sangat penting untuk memastikan bahwa debitur tersebut dikunjungi dan dikelola. Jika tidak ada pengelola maka debitur tersebut akan tidak mungkin dikunjungi oleh siapapun dan tidak mungkin pula ada janji bayar dan pembayaran datang dari debitur tersebut.

Untuk keperluan tersebut, kami mengidentifikasi permasalahan dan akarnya yang menyebabkan debitur-debitur tersebut tidak teralokasi dan mencoba mencari alternatif solusi dengan uraiana sbb:
A. 


31. Dengan pemindahan kelolaan wo dan penghapus bukuan acct tidak lg berdasarkan absolut amount maka automatis jumlah recovery yg diperlukan juga smkn bertambah sehingga diperlukan strategi recovery yg baik utk meminimalkan resiko ini. Bagaimana Micro akan meminimalkan resiko ini?

Kami akan memulai dgn menganalisa portfolio yg ada di write off sbg dasar utk menentukan stratetgi yg tepat utk menangani write off.

Berdasarkan analisa data dari kami maka dapat terlihat bahwa data pencapaian recovery akan kami coba olah dari 3 faktor penting, yaitu : vintage Wo, area dan last payment date.n

A. Vintage Wo
Terlihat bahwa recovery rate di tahun berjalan wo lebih kecil dari 1 tahun setelah wo berjalan. Recovery rate dari Wo tahun 2011 Lebih kecil dibandingkan dengqn recovery rate tahun 2010 jika kita mengambio data di tahun 2011. 

Gambar

Dengan data yang tersebut di atas dapat diambil keseimpulan bahwa masih adanya kesempafan untuk mencari potensi di wo tahun berjalan karena best practise di industry bahwa recovery rate tahun berjalan jauh lebih tinggi dibandingkan tahun-tahun yang lain karena perbedaan perlakuan dan solusi penyelesaian kepada debitur sebelum dan sesudh hapus buku,

B. last payment date
Last payment date menggambarkan beberapa hal untuk debitur-debitur recovery :
- menggambarkan membaiknya perekonomian debitur jika tahun-tahun sebelumnya ia tidak bis membayar cicilan.
- mem



C. Area/ruang lingkup





32. Produk mana yang akan dijadikan prioritas dengan adanya inisiatif ini?
Saat ini kita secara garis besar ada 2 produk yang menjadi fokus prioritas yaitu KUM dan KSM. Data mengenai KUM kami perlihatkan sebagai berikut !data ttg perkembangan produk KUM secara portofolio 


Dari data tersebut terlihat beberapa hal :
-



Kemudian kami perlihatkan data KSM sebagai berikut :




Dari data ttg ksm dapat diambil kesimpulan beberapa hal :
- secara garis besar kualitas meningkat karena semakin membaiknya kualitas produk Ksm bo dan pt pos
- secara flowrate terlihat pula bahwa proporsi flowrate semakin terlihat membaik dengan proporsi florate front end dan flowrate di bucket depan lebih kecil daripada kolektibiltas belakang.